Rupture 21 l’alien ludinnovant sur Agile lean et compagnie

Evenement très intéressant sur 

http://agile-lean-et-compagnie.com/2014/02/rupture21-lalien-ludinnovant-jeux-agiles/#more-295

Une réelle approche systémique

Publicités

Jeu du Product Box (Tradution des innovations games)

Objectif: Identifier les  Caractéristiques les plus excitantes de votre produit

Les clients travaillent individuellement ou en petites équipes pour créer et vendre leur produit idéal. Laissez-les vous dire comment ils souhaitent résoudre leurs problèmes.

product-box

Les allées des supermarchés du monde entier sont remplis de Boites passionnantes, colorées, contenant de merveilleux produits venant de partout dans le monde. Elles nous vantent des produits nouveaux, améliorés… Elles nous expliquent en quoi ces produits vont nous rendre plus mince, plus intelligent, plus malin, plus heureux… Et oui, les meilleures boîtes sont là pour nous inciter à ramener ces produits des étagères du supermarché jusqu’à chez nous.

Product Box permet de réutiliser ces techniques issues de la consommation de détail de masse auprès de vos clients.  Pour cela vous allez leur demander de concevoir LA boîte du produit qu’il achète.  Attention, pas n’importe quel boîte, il s’agira de LA boîte qui représente le produit  qu’ils veulent acheter. Ainsi, vous apprendrez ce que vos clients pensent comme étant le plus important, les caractéristiques intéressantes du produit ou du service concerné. Assurez-vous de mettre quelqu’un de votre équipe de marketing dans le coup car il est possible que le résultat soit surprenant.

Le Jeu :

Demandez à vos clients d’imaginer qu’ils vendent votre produit à un salon professionnel, une vente au détail, ou sur un marché. Donnez-leur quelques boîtes en carton et demandez leur de concevoir littéralement la boite du produit qu’ils vous achètent. La boîte devra avoir les slogans de marketing clés qu’ils trouvent intéressants. Lorsque vous avez terminé, jouez le sceptique et demandez à votre client d’utiliser la boîte pour vous vendre le produit de nouveau

Pourquoi cela marche ?

Au delà de ce que nous leur vantons, les clients veulent croire que le produit ou service qu’ils achètent va résoudre leurs problèmes. Pas seulement les problèmes explicités lors du processus de vente, mais les vrais problèmes qui les ont conduit à la décision d’achat. Dans certains cas, ceux-ci peuvent correspondre. Dans d’autres, les clients, même lors de la vente, peuvent ne pas être en mesure de comprendre, et encore moins de mettre en situation les problèmes qui sont à l’origine de leur achat. Product Box offre aux clients un moyen de détecter les vrais besoins profond non explicités et de les exprimer en tentant de nous revendre ce même produit.

En cherchant un moyen de vous vendre ce produit votre client le vendra également aux autres clients dans la salle. Regarder bien l’interaction entre les clients: c’est souvent un moyen d’identifier les informations les plus importantes et utiles. Qui acquiesce? Qui secoue la tête? Quand? Qui pose des questions? A propos de quoi? Quels messages résonnent avec d’autres clients?

Un des défis les plus courants rencontrés par les équipes de produits est de se concentrer sur les apports du produit et non pas seulement ses fonctionnalités. L’avantage de la Product Box, c’est que même si votre client a écrit une fonctionnalité (le quoi) il y a de grande chance qu’il la vende en montrant les avantages qu’ils en tirent (le pourquoi)

Notez que le jeu de la Product Box est un exercice ouvert. Vos clients sont sous votre contrôle, mais restent libres de créer la boîte qu’ils trouvent irrésistible. Vous pouvez comparer ce jeu avec un jeu d’ achat de fonctionnalité , dans laquelle vous sélectionnez et contraindre les fonctionnalités que les clients achètent.

Traduit de http://www.innovationgames.com/resources/the-games/

 

Racine du PDCA, du PSCA, Kaizen….

Merci a Fabrice Aimetti pour la traduction de cetté étude par Ronald Moen, Clifford Norman:

Je me permet d’en copier la synthèse et les conclusions ici.

Fondement du PDCA

Le PDCA, le PDSA et le Modèle de l’Amélioration ont leurs racines dans la méthode scientifique et la philosophie des sciences qui a évolué pendant plus de 400 ans. Nous croyons que le Modèle de l’Amélioration est une évolution importante du cycle PDCA. L’expérience du modèle depuis son élaboration en 1994, montre que :

• Il est applicable à tous les types d’organisations et à tous les groupes et niveaux de l’organisation

• Il fournit un cadre pour l’application des méthodes d’amélioration et des outils guidés par la théorie de la connaissance :

• Il encourage la planification fondée sur la théorie

• La théorie mène à des questions appropriées qui servent de base à l’apprentissage

• Les questions mènent à des prédictions qui guident l’utilisateur à identifier les données nécessaires, les méthodes et les outils pour répondre aux questions concernant la théorie utilisée

• Il souligne et encourage le processus d’apprentissage itératif de l’apprentissage déductif et inductif.

• Il permet d’adapter les plans de projet lorsque l’apprentissage se fait

• Il fournit un moyen simple aux personnes pour prendre elles-mêmes des mesures qui mène à des résultats utiles dans le respect la tradition pragmatique de l’apprentissage.

Traduit par Fabrice Aimetti le 18 novembre 2012• Il facilite l’utilisation du travail d’équipe pour apporter des améliorations.

Qui a encore changé le système métrique

Un appartement familial tranquille. Tout à coup une partie  du plafond s’effondre. A y regarder de plus près, le trou est un cercle quasi parfait, scié depuis le dessus . Descendent un, deux puis trois agents du Central Service. Déjà,  ils ont fait prisonnier le père de famille et font signer le reçu à sa femme abasourdie. Il y est écrit « Archibald Buttle, terroriste ». Tout le monde s’en va. Des nettoyeurs placent immédiatement une pièce prévue pour exactement boucher le trou parfaitement circulaire.  Elle tombe. « M…. ils ont encore changé le système métrique »…

Evidemment nous sommes dans Brazil.  C’est pourtant bien comme cela que sont ressenties certaines métriques dont la finalité reste trouble surtout si votre management se sent jugé ou pire vous juge en fonction de telle ou telle métrique. ( article à venir )

Voici 3 questions que je me pose chaque fois que je pense à une métrique.

1. La métrique mesure t’elle une processus à priori pertinent. Le processus qu’elle mesure est il bien pensé (« je pense et puis je suis » ): Est t-il toujours d’actualité, rejoint il la vision  déclinée en stratégie de l’organisation ?

2. Contribue t’elle à optimiser la chaine de développement  de bout en bout.  Gare aux optimisations locales.

3. Est-elle suffisamment précise pour être utilisée pour prendre des actions par les  personnes qui travaillent suivant le processus mesuré.

4. La métrique permet elle de travailler par itération courte. Walter Shewart a inventé en 1939 le PDCA ( Popularisé par Deming) pour réussir par itération successive à modéliser plus aisément des  phénomènes électriques. Une itération n’a de sens que si elle est en rapport avec ce que l’on cherche à améliorer, donc au delà de quelques semaines, il y a de grande chance que d’autres phénomènes polluent le résultat. Méfiez vous de « lessons learnt » sur des projets waterfall de plusieurs années.

Evidemment on est pas toujours celui qui décide de tel ou tel métrique. et il est parfois difficile voire parfois considéré comme suspect une invitation à revoir telle ou telle métrique.

Une de fois de plus retour à la suprématie du pourquoi décrit par Simon Sinek.

L’unique finalité acceptable d’une métrique est d’aider l’organisation à améliorer sa façon de travailler.

La mesure est un processus qui n’échappe pas à cette règle, donc une bonne métrique est une métrique qui sait prendre en compte le feedback.Ce dernier point fait partie de ce qu’est une bonne métrique. Voici donc le 4ème principe, la métrique s’améliore et s’adapte.

Y a t il un pilote dans l’avion ?

Si VOUS ÊTIEZ CE PILOTE.

Où mieux vaut il faire attendre votre avion ?

1. Sur le tarmac avant le décollage,
2. Dans le ciel avant l’atterrissage.

Il y a fort à parier que vous choisirez le choix 1, non ?..

Fort heureusement, les courts et moyens courriers ne décollent généralement que lorsque leurs créneaux d’atterrissage sont libres.

Poussons un peu plus loin: qui est le client final ? le passager.

Ensuite on peut envisager une meilleure compagnie qui fait attendre les personnes dans l’aéroport plutôt que dans l’avion voire même les informe pour qu’ils ne viennent à l’aéroport que lorsque l’avion est sûr de pouvoir partir.  Bien entendu cette compagnie répercute l’économie liée à la libération des salles d’attentes sur le prix du billet. Je ne sais pas si une telle compagnie existe (cela m’intéresserait beaucoup de le savoir) mais cela est sans doute atteignable, est-ce pour autant la perfection?

Non car dans tout ces scénariis, il y a toujours de l’attente qui s’ajoute à un temps « utile » de trajet lui même non instantané:

Commençons donc par la Mauvaise nouvelle, la téléportation individuelle immédiate d’un point un autre ce n’est pas pour demain. Il faut donc des avions et ces avions sont de plus en plus gros car la ressource la plus rare, c’est l’encombrement du ciel et le kérosène. L’avion privé (lot de petite taille) offre certes un meilleur temps de cycle mais cela reste réservé à une minorité et ces avions partagent le même espace aérien saturé sans parler du kérosène.

La bonne nouvelle: En tant que client, nous comprenons et souhaitons le meilleur compromis.

J’utilise en cours Kanban cette allégorie  très simple à partir du livre Donald Reinertsen dans « The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development « ,
L’ayant lu en un weekend deux ans après sa sortie, cela reste avec du recul l’un des meilleurs ouvrages que je connaisse sur la gestion des files d’attente en développement.

En effet, même si j’admets (avec scepticisme) que cela puisse être différent dans d’autres domaines, cela colle (en simplifiant à l’extrême bien sur) à mon expérience en R&D dans des entreprises innovantes: Il n y a jamais assez de personnes suffisamment compétentes pour réaliser complètement toutes les idées du marketing, des standards, de la compétition parfois même celles du client.  Au pire, il est difficile d’honorer en temps et en heure l’ensemble des contrats négociés par, disons…, une force de ventes parfois volontariste ( Métier qui a aussi ses difficultés ). Il va de soi que la « ressource » critique est ici la compétence en qualité et quantité. C’est un fait.

Une bonne gestion des files d’attente permet toutefois d’améliorer grandement et le temps de cycle (temps entre la commande ferme et facturation après livraison) et la productivité donc d’augmenter largement le retour sur investissement dans votre entreprise.

Donc finalement c’est un sujet plus sérieux que son titre?  Peut-être pas,  je considèrerais comme sérieux l’absence d’une ou d’un pilote qualifié sur mon prochain vol.

Qu’apporte ce livre ?

Évidemment, Donald explique en quoi nos développements produit et particulièrement logiciel obéissent aux règles universelles des files d’attente. Il explique bien en quoi la variance (heureux que le parallélisme avec les avions n’aille pas jusqu’à là) fait partie intégrante de l’activité d’innovation.

Le chapitre sur l’impact de l’innovation sur la  variance et sa possible réduction par une bonne gestion des files d’attente, apporte un réel ballon d’oxygène en apportant des débuts de solution à l’épineux problème de prédiction dans l’innovation.  En fait je n’ai rien lu de mieux depuis que la baguette magique est tombé dans un puits sans fond.

Il réussit ensuite une analogie quasi parfaite ( le quasi étant lié à l’humain donc ce n’est pas un détail) avec les flux de donnée transitant en permanence et avec grande fluidité sur internet. Et pourtant contrairement à internet, il montre comment nous utilisons des algorithmes qui ressemblent plus à ceux des années 50 dès lors qu’il s’agit de réguler des processus de production de valeur.

La première partie est classique à qui connais kanban: Cela consiste à mettre en évidence ces files d’attentes. Simple mais assez rarement fait. ( un peu de pub pour les coach Lean et Agile qui ont une bonne habitude la dessus )

Le chapitre sur la taille des lots ( batch size) est rafraîchissant et restitue l’intérêt et les limites de la découpe des exigences en Epics, Stories Tâches voire en grande échelle des granularité supplémentaires (je reste persuadé là aussi qu’un bon coach sait aider les équipes )

En se focalisant non plus sur toutes les files, mais sur le coût (economics) lié à ces files, Donald montre quelque chose qui peut paraitre aussi simple que l’image des avions: Pourtant si en amont vous avez un carnet de commande plein à craquer (bonne nouvelle) et que ces client ont de bonnes raisons d’être impatients (vous êtes une source potentielle de file d’attente pour eux) , la tentation de démarrer au plus vite un petit bout pour tout le monde est plus proche de la règle que de l’exception. L’impact sur le temps de cycle est pourtant dramatique. (Que fait donc la R&D !-) ? )

Les développements à grande échelle ne sont pas en en reste, avec une analogie surprenante mais non nouvelle pour moi entre les organisations des armées modernes et le monde de l’innovation. (J’ai promis de détailler cela dans un futur article)

A noter que si y figurent les mot Kanban ainsi que lean6 sigma et  théorie des contraintes je ne souviens pas avoir lu le mot Agile  (ce qui est normal car agile est pour moi un état d’esprit) pourtant je recommanderais à une équipe scrum ou XP qui a du mal à finir ses stories dans un sprint à utiliser cet ouvrage comme une boite à outils.

En attendant je ne résiste pas à l’idée de  finir  cette article comme il a démarré et si « Principe of Product Developement Flow » était indispensable dans votre bibliothèque du parfait pilote d’entreprise?