Colibri: Qui sommes nous et que sont nos croyances ?

Commençons par Lean Startup1 Eric Ries dans son livre Lean Startup nous explique qu’un principe non validée en pratique est littéralement un acte de foi.

Voici donc nos actes de foi à nous les Colibris:

Le jeu permet d’améliorer notre discipline

Parler de discipline dans un ouvrage sur l’agilité peut paraître surprenant. A l’école la discipline me faisait plus penser aux punitions pour l’usage de la calculatrice ou pour l’antisèche caché au fond de la trousse (même si cela a surement changé depuis) : Wikipedia en français définit d’abord discipline comme un ensemble de règle à suivre. Il faut se pencher sur la version anglaise plus satisfaisante à mon goût « discipline is systematic instruction intended to train a person, sometimes literally called a disciple, ». Nous préférons cette définition qui permet de voir la discipline comme moyen d’obtenir l’excellence technique tout comme dans le principe agile:

Une attention continue à l’excellence technique et à une bonne conception renforce l’Agilité.

J’ai eu la chance de pratiquer de l’aïkido. Bien que niveau soit faible j’y ai appris qu’en Aïkido comme dans de nombreux art martiaux, il existe une poignée de principes tous assez simples. Évidemment, il faut des années d’entraînement avant de mettre en pratique de tel principes. l’amélioration continue et la recherche de perfection y est constante. Même si un maitre aide de part ces observation et recommandation. Mon faible niveau tiens bien de mon manque d’entrainement et d’auto discipline.

Dans Colibri, les règles simples , le rythme et le recueil final des retour par des légo® sont inspirés d’innovation game2. C’est à dire l’utilisation des techniques de jeux pour obtenir quelques choses soit d’un client soit dans notre cas d’une équipe.

L’intérêt de la réutilisation des mécanismes de jeux pour obtenir quelques choses n’est pas nouveau. Le nom anglosaxon est gamification, nous avons eut du mal à trouver une traduction en français. Le terme ludification nous a été proposé par un participant.

La ludification est utilisée par tout les sites en ligne sur internet. Par exemple, le très sérieux Linkedin ou viadeo offrent de discrètes jauges de progrès, des classements de compétences et autres scores ou grades. Tout cela nous pousse à renseigner la base d’informations qui sinon n’y figurerai sans doute pas et donc valorise le réseau auprès de ces sponsors.

Comme le sport, le jeu permet aussi de faire répéter une action à une personne qui ne le ferait pas sinon. Cela peut est plutôt positif dès lors que le seul but est de mener le joueur à maitriser tel ou tel geste ou pratique. Un bon jeux passe ensuite à un niveau supérieur où l’on considérera cette première actions comme maitrisé.

En avant pour le principe de plus haut niveau :

Favoriser l’ auto-organisation dès que cela est possible

Pourquoi l’ auto-organisation ?

Voyons où se situe l’auto organisation dans The New New Product Development Game. Cet article sur les meilleurs pratique dans l’industrie a été publié dans l’Havard Busines Review à la fin des années 80, par , Hirotaka Takeuchi et Ikujiro Nonaka. C’est le premier à décrire Scrum. Scrum signifie la mélée en analogie à celle d’une équipe de rugby qui fait bloc et co-décide tous ensemble ( ce que l’on appelle une approche holistique) les tactiques pour gagner.

Car une équipe de Rugby sur un terrain est bien auto organisé comme le sont les équipe Agiles . Elle forme un clan relativement stable et dont sa tactique permet de dépasser de loin la pure force additionnée de chacun de ses membres.

L’ouverture contre l’optimisation locale

Revenons à notre redécouverte à nous les Colibri d’un exemple d’auto-organisation: New Games3 Ce livre indique en quoi la collaboration et la compétition, sans pour autant chercher à gagner, génèrent du plaisirs et rassemblent des personnes de tout milieux sans violence. L’analogie avec le Rugby n’est pas si lointaine pourtant ici les jeux, comme le contenu de Colibri sont sont laissés au libre choix des participants.

La différence majeurs est qu’ici nous n’avons pas à faire qu’à des clans de rugbymen sur-entrainé mais de femmes d’enfants et d’hommes sans aucune hypothèse sur leur aptitude physique ou intellectuelle ni même d’entrainement ou d’excellence et qui peuvent changer de groupe voir de camp quand ils veulent. Il s’agit donc d’une ouverture.

Cette notion d’ouverture nous paraît donc essentielle pour passer de l’Agilie d’équipe à l »Agilité à l’échelle d’une Entreprise, chaque équipe doit alors coopérer avec beaucoup d’autres afin de travailler sur l’ensemble de la chaine.

Cette ouverture peut également passer par un minimum de gouvernance :

Le Juste assez en matière de Gouvernance

Ce livre sur les new Games, en plus de décrire quelques jeux pour démarrer ( voir poisson et canne à pêche), donne des conseils précieux sur comment organiser un tel événement: comment obtenir un terrain, comment promouvoir l’événement, comment assurer la sécurité de plusieurs milliers de participants en pleine campagne sur des jeux très physiques.

Dans le cadre des new games, cela a permis que de nombreux jeux aient lieu avec de participants sans aucun accident mortel. S’il n y a pas de chef et si les jeux en eux même sont auto organisé, il existe bel et bien un cadre une gouvernance qui définit comment cela va se passer.

Le minutage de Colibri, la réservation et l’organisation des séances, la diffusion virale sont aussi des mécanismes de gouvernances.

Par contre l’idée est d’en faire le moins possible. Dans notre cas, cela consiste uniquement à offrir un cadre agréable et propice au succès des jeux et à revoir ce cadre lors de notre rétrospective. Finalement c’est ce qui se passe chaque fois que l’on organise une fête entre amis avec l’idée de servir les autres avant tout. L’enjeu n’est que du plaisirs celui d’être ensemble, et peut être celui d’avoir une fête particulièrement réussie.

Cela s’approche d’une philosophie de management appelée « Servant Leadership »4. Bien qu’il n’existe pas de traduction française qui nous satisfasse, on parle parfois dans la communauté Agile de pyramide inversée. On y représente les joueurs (les faiseurs) comme au somment de la pyramide. Le livre « Les employés d’abord, les clients ensuite : Comment renverser les règles du management » de Vineet Nayar5 approfondi ce concept.

Contrôle subtil

The new new product development game indique aussi que l’Agilité nécessite un contrôle mais un ce contrôle subtil. Que signifie donc un contrôle subtil ?

Isaac Getz et Brian M.Carney Liberte & Cie de Brian M. Carney (Auteur), Isaac Getz (Auteur) eux parle dl’entreprises libérées6 . Ils nous donnent une des clés de ce contrôle subtil.

L’ouvrage basé sur l’expérience de quelques entreprises dont Favi7 Jean François Zobrist, patron mais aussi bricoleur a réfléchi au temps qu’il lui aurait fallu pour réparer une simple tondeuse à gazon dans sa propre entreprise comparé à celui qu’il venait de mettre chez lui. Nous sommes sûrs que vous trouverez un exemple similaire dans votre entreprise. Zobrist est arrivé à la conclusion d’une inefficacité chronique et structurelle de Favi . Il a donc ensuite entièrement simplifié la bureaucratie d’où le terme « libérer ». Quelque temps plus tard une femme de ménage a pris l’entière initiative d’aller chercher à l’aéroport un client important resté en rade. Etant la seule disponible, elle a juste pris les clés d’une voiture en libre service. L’étonnant est que dans n’importe quelle autre société on aurait blâmé la femme de ménage ou rappelé tel ou tel règlement bafoué. Dans le cas de Zobrist c’est normal.

En supprimant la bureaucratie, il a transformé une entreprise « comment » en entreprise « pourquoi ».

Dans le cas de Colibri, Alors que je demandais à O. Manager de l’innovation l’autorisation de coller des affichette sur les machines à café, Il m’a rappelé qu’il vaut mieux faire une petite bêtise que de se freiner l’autorisation. Ce fut pour moi un bel apprentissage et les affichettes furent collé.

Privilégier le dialogue entre pair pour obtenir de l’alignement.

Peut on parler d’auto organisation sans alignement ?

John Chambers PDG de Cisco disait en 1996 « If you are going to empower people and you have’nt team work, you’re dead »8

Donner du pouvoir au personnes est donc ok à condition que ces personnes collaborent. Il va de soit que John Chambers sous entend dans le sens du client.

Stephen Denning 9 explique en quoi le but satisfaire le client découle bien plus du dialogue entre pairs et non pas d’un alignement par les procédures, encore moins par une commande par le haut.

radical mngt

Cela révolutionne l’idée répandu que l’alignement vient du haut.

Choisir une exécution décentralisé supportée par une coordination centralisée.

Colibri n’a pas la vocation d’aller au delà de ces quelques principes. Mais nous savons que l’agilité à grande échelle ne se contente pas d’excellence technique de travail d’équipe, d’ouverture, d’alignement par le travail entre pair ou d’équipe auto organisé entièrement décentralisée. Il y a là matière à approfondir :

Une piste intéressante est pourtant de voir ce que nous avons à apprendre de l’art militaire. L’armée passe dans l’imaginaire collectif pour une organisation hyper centralisé ou l’obéissance aux ordres est la valeur suprême.

On pense par exemple à la seconde guerre mondial, à notre tristement célèbre ligne Maginot. C’était une défense techniquement efficace construite précisément là où il paraissait logique que les allemand nous attaquent. Évidemment les Allemand ont contourné cette ligne Maginot.

On serait donc loin donc d’une entreprise Agile idéale.

Les développements de produit comme les opération militaires sont planifiés à l’avance et peuvent mobiliser plusieurs milliers de personnes. Les armées modernes ont toute compris que suivre le plan n’est plus d’actualité dès les premières minute de l’opération.

En fait les militaires évitent juste l’idée simpliste que tout doit être centralisé ou décentralisé.

Donald Reinersten 10 en donne le résumé suivant :

l’exécution est décentralisé supporté par une coordination centralisée.

L’intérêt de la décentralisation:

D6: Principe inefficacité: inefficacité de la décentralisation coûte moins que l’intérêt d’avoir une réponse rapide.

Tout en fixant le cap :

D8: Principe de la Mission: Spécifier l’état d’arrivé, pourquoi l’on fait les choses, et le minimum de contraintes à suivre.

1 http://theleanstartup.com/ et ouvrage D’Eric Ries « The Lean Startup »

2http://en.wikipedia.org/wiki/Innovation_game et ouvrage de Luke Hogmann : « Innovation Games: Creating Breakthrough Products Through Collaborative Play »

3New Games Book Paperback – September 8, 1976 de New Games Foundation

6Liberte & Cie : http://liberteetcie.com/ et livre de Brian M. Carney Isaac Getz

8Eric Nee, « John Chambers » Upside , Juillet 1996

9Steve Denning : The Leader’s Guide to Radical Management: Reinventing the Workplace for the 21st Century : http://www.stevedenning.com/radical-management/default.aspx

10http://lpd2.com/the-principles-of-flow/ Donald Reinertsen Principles of Product Development Flow

Un tournant au 21 eme siècle ?

Si l’on en crois le philosophe M.Serre, l’homme s’est d’abord extérioriser les qualité de son squelette (silex taillés, leviers, etc.), puis de la force musculaire et thermique (machines motrices), enfin du système nerveux (informatique, réseau, numérique): « Le monde a tellement changé que les jeunes se doivent de tout réinventer » Cf petite poussette de Michel Serre Cette article est co écrit avec Fabien Bataille: voir son blog sur http://agile-lean-et-compagnie.com/

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