Colibri Flash Back

Dans quel contexte d’entreprise sont nés nos Colibris et pourquoi nous pensons que l’auto-organisation est un passage obligé pour une transformation Agile ?

L’entreprise que nous avons choisi de ne pas nommer, ressemble à de nombreuses très grands groupes adaptées au 20eme siècle. Celle ci a besoin de se mettre au diapason du 21eme siècle essentiellement pour gagner en réactivité et innovation afin de survivre sur le long terme.

Nous nous sentons donc comme de petites grenouilles plus ou moins engagées au sein d’un énorme système dont la culture est multiple. Cela reflète bien un passé riche en fusions- acquisitions.

Cette machine à produire est segmentée en lignes de produits sous divisée en grand compte, marketing, recherche et développement, déploiement, support. Il y a évidemment des fonctions transverses : Achats, Relations Humaines, Information et Technologie. Nous avons d’ailleurs beaucoup de représentant de ces fonctions dans nos séances Colibris.

Chaque département a un chef et c’est lui qui au final fait la pluie et le beau temps. Évidemment les visions de plus haut niveau existent et se traduisent par des réajustements des effectifs en fonction de l’importance stratégique. Il est assez difficile à nos grand dirigeants d’opérer un choix durable dans ce contexte où les décisions sont prises au final par les chefs locaux et où au final les contraintes des marchés dictent les effectifs.

L’agilité y est plutôt bien présente et cela un peu partout. En effet chaque service ou département a décider comment il allait travailler. Il y a souvent à leur tête de bons visionnaires qui ont mis en place l’agilité sur leur périmètre de cinq individus à sept cent personnes ( pour ce que nous connaissons comme réussite de plus grosse taille).

Voici ce que donne une transformation réussie vers agile. A la fin, on livre souvent des itérations fonctionnelles « aux clients », en gardant en ligne de mire une vision de produit moyen voire long terme et les équipes considèrent qu’elles ont la possibilité de conduire les choix techniques, au moins d’égale à égale avec des fonctions d’architecture, d’expert métier etc..

Que faire si un seul produit mobilise un système de plusieurs milliers de personnes, huit pays, douze sites différents, treize fuseaux horaires sans compter des cultures d’entreprises différentes, le tout dans un contexte où il faut faire mieux pour moins cher, la concurrence y veille. Cela dépasse largement le cadre d’un leader local capable d’imposer une façon de travailler à un groupe restreint.

L’organisation dans ce cas est issue du 20 eme siécle consiste à centraliser les décisions et de les faire appliquer jusqu’en bas. Malheureusement cela se solde par un ajout de contraintes de mesure, de contrôle et de rejet entrainant des délais, le retour au plan augmente la pression. De plus, ces vérification introduisent des goulets d’étranglement et des retards cumulées parfois de plusieurs mois surtout lorsque les contrôleurs sont dans un fuseaux horaire différent du notre. Ce manque de confiance induit une totale perte de motivation ce qui n’améliore rien.

A l’échelon local, chaque organisation autonome répond à ces contraintes en se recentrant sur ses objectifs. Le dialogue entre départements disparaît car il devient secondaire.

Fabien et moi cherchions un moyen de créer ce lien entre ces départements. Nous avions des agendas remplis d’activité et à la fois vides de sens. Nous avons longuement cherché à animer des communautés de pratique : En Agile, cela consiste à réunir des personnes de projets différents sur des thématiques visant à améliorer tel ou tel pratique. Malgré nos efforts, personne dans un tel contexte ne prend le temps. A quoi bon apprendre de nouvelles pratiques alors que tout semble imposé par la haut ?

Nos lectures, nos rencontres nous ont mis sur la voie de l’utilisation des techniques de jeux pour créer du lien. Un mois plus tard, nous prouvions le bien fondé de notre hypothèse par une première séance de ludification et de jeux sérieux ( Ce sont ces mêmes participants de la première heure qui ont choisi de s’appeler ensuite les Colibris). Cela au moins permet de remplir une salle par une quinzaine d’hommes et de femmes passionnés qui visiblement ont envie que les chose changent. BINGO !

Alors quelles suites à Colibri?

La création de contact entre personne du même site a déjà permis de rapprocher des populations transverses de personnes impliqués dans les projets, limitant les malentendus du type: Ces personnes des outils ne savent pas de quoi nous avons besoin, où ces gens de tel ou tel projet ne savent pas travailler.

Colibri garde son indépendance mais se rapproche naturellement d’initiative telle qu’un Fab’ Lab. Un Fab Lab consiste pour une entreprise à fournir des moyens ( une salle, et du matériel ) en vue de construire des objets parfois même des mini-projet sans aucune réelle contrainte. Cela se fait en dehors de toute pression hiérarchique (parfois sans support non plus) . Les faiseurs comme dans Colibri sont entièrement bénévoles.

Comme toute pratiques, il ne suffit pas de décréter l’auto organisation. Il faut créer le cadre, ce en quoi Colibri est un départ et ensuite pratiquer, pratiquer et pratiquer encore. Même sans autre contrainte, respecter un minutage précis ( ce qui vient de Lean) fait appel à une forme aiguë d’ autodiscipline. Le mot clés ici est bien auto discipline

Peut être un jour aurons nous la chance d’avoir des dirigeants suffisamment visionnaires pour adhérer pleinement à l’autoorganisation tel que celles qui naissent lors de  séances Colibris et à créer des groupes de travail sur des thématiques concrètes tel que la réduction de temps des projets, la co-localisation des projets. Ces groupes ont et continue d’exister mais leur objectif se limitent trop souvent à faire des recommandations. Que se passe t il si une de ces recommandations interfère avec les choix des dirigeants locaux?

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