Colibri Flash Back

Dans quel contexte d’entreprise sont nés nos Colibris et pourquoi nous pensons que l’auto-organisation est un passage obligé pour une transformation Agile ?

L’entreprise que nous avons choisi de ne pas nommer, ressemble à de nombreuses très grands groupes adaptées au 20eme siècle. Celle ci a besoin de se mettre au diapason du 21eme siècle essentiellement pour gagner en réactivité et innovation afin de survivre sur le long terme.

Nous nous sentons donc comme de petites grenouilles plus ou moins engagées au sein d’un énorme système dont la culture est multiple. Cela reflète bien un passé riche en fusions- acquisitions.

Cette machine à produire est segmentée en lignes de produits sous divisée en grand compte, marketing, recherche et développement, déploiement, support. Il y a évidemment des fonctions transverses : Achats, Relations Humaines, Information et Technologie. Nous avons d’ailleurs beaucoup de représentant de ces fonctions dans nos séances Colibris.

Chaque département a un chef et c’est lui qui au final fait la pluie et le beau temps. Évidemment les visions de plus haut niveau existent et se traduisent par des réajustements des effectifs en fonction de l’importance stratégique. Il est assez difficile à nos grand dirigeants d’opérer un choix durable dans ce contexte où les décisions sont prises au final par les chefs locaux et où au final les contraintes des marchés dictent les effectifs.

L’agilité y est plutôt bien présente et cela un peu partout. En effet chaque service ou département a décider comment il allait travailler. Il y a souvent à leur tête de bons visionnaires qui ont mis en place l’agilité sur leur périmètre de cinq individus à sept cent personnes ( pour ce que nous connaissons comme réussite de plus grosse taille).

Voici ce que donne une transformation réussie vers agile. A la fin, on livre souvent des itérations fonctionnelles « aux clients », en gardant en ligne de mire une vision de produit moyen voire long terme et les équipes considèrent qu’elles ont la possibilité de conduire les choix techniques, au moins d’égale à égale avec des fonctions d’architecture, d’expert métier etc..

Que faire si un seul produit mobilise un système de plusieurs milliers de personnes, huit pays, douze sites différents, treize fuseaux horaires sans compter des cultures d’entreprises différentes, le tout dans un contexte où il faut faire mieux pour moins cher, la concurrence y veille. Cela dépasse largement le cadre d’un leader local capable d’imposer une façon de travailler à un groupe restreint.

L’organisation dans ce cas est issue du 20 eme siécle consiste à centraliser les décisions et de les faire appliquer jusqu’en bas. Malheureusement cela se solde par un ajout de contraintes de mesure, de contrôle et de rejet entrainant des délais, le retour au plan augmente la pression. De plus, ces vérification introduisent des goulets d’étranglement et des retards cumulées parfois de plusieurs mois surtout lorsque les contrôleurs sont dans un fuseaux horaire différent du notre. Ce manque de confiance induit une totale perte de motivation ce qui n’améliore rien.

A l’échelon local, chaque organisation autonome répond à ces contraintes en se recentrant sur ses objectifs. Le dialogue entre départements disparaît car il devient secondaire.

Fabien et moi cherchions un moyen de créer ce lien entre ces départements. Nous avions des agendas remplis d’activité et à la fois vides de sens. Nous avons longuement cherché à animer des communautés de pratique : En Agile, cela consiste à réunir des personnes de projets différents sur des thématiques visant à améliorer tel ou tel pratique. Malgré nos efforts, personne dans un tel contexte ne prend le temps. A quoi bon apprendre de nouvelles pratiques alors que tout semble imposé par la haut ?

Nos lectures, nos rencontres nous ont mis sur la voie de l’utilisation des techniques de jeux pour créer du lien. Un mois plus tard, nous prouvions le bien fondé de notre hypothèse par une première séance de ludification et de jeux sérieux ( Ce sont ces mêmes participants de la première heure qui ont choisi de s’appeler ensuite les Colibris). Cela au moins permet de remplir une salle par une quinzaine d’hommes et de femmes passionnés qui visiblement ont envie que les chose changent. BINGO !

Alors quelles suites à Colibri?

La création de contact entre personne du même site a déjà permis de rapprocher des populations transverses de personnes impliqués dans les projets, limitant les malentendus du type: Ces personnes des outils ne savent pas de quoi nous avons besoin, où ces gens de tel ou tel projet ne savent pas travailler.

Colibri garde son indépendance mais se rapproche naturellement d’initiative telle qu’un Fab’ Lab. Un Fab Lab consiste pour une entreprise à fournir des moyens ( une salle, et du matériel ) en vue de construire des objets parfois même des mini-projet sans aucune réelle contrainte. Cela se fait en dehors de toute pression hiérarchique (parfois sans support non plus) . Les faiseurs comme dans Colibri sont entièrement bénévoles.

Comme toute pratiques, il ne suffit pas de décréter l’auto organisation. Il faut créer le cadre, ce en quoi Colibri est un départ et ensuite pratiquer, pratiquer et pratiquer encore. Même sans autre contrainte, respecter un minutage précis ( ce qui vient de Lean) fait appel à une forme aiguë d’ autodiscipline. Le mot clés ici est bien auto discipline

Peut être un jour aurons nous la chance d’avoir des dirigeants suffisamment visionnaires pour adhérer pleinement à l’autoorganisation tel que celles qui naissent lors de  séances Colibris et à créer des groupes de travail sur des thématiques concrètes tel que la réduction de temps des projets, la co-localisation des projets. Ces groupes ont et continue d’exister mais leur objectif se limitent trop souvent à faire des recommandations. Que se passe t il si une de ces recommandations interfère avec les choix des dirigeants locaux?

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Colibri: Qui sommes nous et que sont nos croyances ?

Commençons par Lean Startup1 Eric Ries dans son livre Lean Startup nous explique qu’un principe non validée en pratique est littéralement un acte de foi.

Voici donc nos actes de foi à nous les Colibris:

Le jeu permet d’améliorer notre discipline

Parler de discipline dans un ouvrage sur l’agilité peut paraître surprenant. A l’école la discipline me faisait plus penser aux punitions pour l’usage de la calculatrice ou pour l’antisèche caché au fond de la trousse (même si cela a surement changé depuis) : Wikipedia en français définit d’abord discipline comme un ensemble de règle à suivre. Il faut se pencher sur la version anglaise plus satisfaisante à mon goût « discipline is systematic instruction intended to train a person, sometimes literally called a disciple, ». Nous préférons cette définition qui permet de voir la discipline comme moyen d’obtenir l’excellence technique tout comme dans le principe agile:

Une attention continue à l’excellence technique et à une bonne conception renforce l’Agilité.

J’ai eu la chance de pratiquer de l’aïkido. Bien que niveau soit faible j’y ai appris qu’en Aïkido comme dans de nombreux art martiaux, il existe une poignée de principes tous assez simples. Évidemment, il faut des années d’entraînement avant de mettre en pratique de tel principes. l’amélioration continue et la recherche de perfection y est constante. Même si un maitre aide de part ces observation et recommandation. Mon faible niveau tiens bien de mon manque d’entrainement et d’auto discipline.

Dans Colibri, les règles simples , le rythme et le recueil final des retour par des légo® sont inspirés d’innovation game2. C’est à dire l’utilisation des techniques de jeux pour obtenir quelques choses soit d’un client soit dans notre cas d’une équipe.

L’intérêt de la réutilisation des mécanismes de jeux pour obtenir quelques choses n’est pas nouveau. Le nom anglosaxon est gamification, nous avons eut du mal à trouver une traduction en français. Le terme ludification nous a été proposé par un participant.

La ludification est utilisée par tout les sites en ligne sur internet. Par exemple, le très sérieux Linkedin ou viadeo offrent de discrètes jauges de progrès, des classements de compétences et autres scores ou grades. Tout cela nous pousse à renseigner la base d’informations qui sinon n’y figurerai sans doute pas et donc valorise le réseau auprès de ces sponsors.

Comme le sport, le jeu permet aussi de faire répéter une action à une personne qui ne le ferait pas sinon. Cela peut est plutôt positif dès lors que le seul but est de mener le joueur à maitriser tel ou tel geste ou pratique. Un bon jeux passe ensuite à un niveau supérieur où l’on considérera cette première actions comme maitrisé.

En avant pour le principe de plus haut niveau :

Favoriser l’ auto-organisation dès que cela est possible

Pourquoi l’ auto-organisation ?

Voyons où se situe l’auto organisation dans The New New Product Development Game. Cet article sur les meilleurs pratique dans l’industrie a été publié dans l’Havard Busines Review à la fin des années 80, par , Hirotaka Takeuchi et Ikujiro Nonaka. C’est le premier à décrire Scrum. Scrum signifie la mélée en analogie à celle d’une équipe de rugby qui fait bloc et co-décide tous ensemble ( ce que l’on appelle une approche holistique) les tactiques pour gagner.

Car une équipe de Rugby sur un terrain est bien auto organisé comme le sont les équipe Agiles . Elle forme un clan relativement stable et dont sa tactique permet de dépasser de loin la pure force additionnée de chacun de ses membres.

L’ouverture contre l’optimisation locale

Revenons à notre redécouverte à nous les Colibri d’un exemple d’auto-organisation: New Games3 Ce livre indique en quoi la collaboration et la compétition, sans pour autant chercher à gagner, génèrent du plaisirs et rassemblent des personnes de tout milieux sans violence. L’analogie avec le Rugby n’est pas si lointaine pourtant ici les jeux, comme le contenu de Colibri sont sont laissés au libre choix des participants.

La différence majeurs est qu’ici nous n’avons pas à faire qu’à des clans de rugbymen sur-entrainé mais de femmes d’enfants et d’hommes sans aucune hypothèse sur leur aptitude physique ou intellectuelle ni même d’entrainement ou d’excellence et qui peuvent changer de groupe voir de camp quand ils veulent. Il s’agit donc d’une ouverture.

Cette notion d’ouverture nous paraît donc essentielle pour passer de l’Agilie d’équipe à l »Agilité à l’échelle d’une Entreprise, chaque équipe doit alors coopérer avec beaucoup d’autres afin de travailler sur l’ensemble de la chaine.

Cette ouverture peut également passer par un minimum de gouvernance :

Le Juste assez en matière de Gouvernance

Ce livre sur les new Games, en plus de décrire quelques jeux pour démarrer ( voir poisson et canne à pêche), donne des conseils précieux sur comment organiser un tel événement: comment obtenir un terrain, comment promouvoir l’événement, comment assurer la sécurité de plusieurs milliers de participants en pleine campagne sur des jeux très physiques.

Dans le cadre des new games, cela a permis que de nombreux jeux aient lieu avec de participants sans aucun accident mortel. S’il n y a pas de chef et si les jeux en eux même sont auto organisé, il existe bel et bien un cadre une gouvernance qui définit comment cela va se passer.

Le minutage de Colibri, la réservation et l’organisation des séances, la diffusion virale sont aussi des mécanismes de gouvernances.

Par contre l’idée est d’en faire le moins possible. Dans notre cas, cela consiste uniquement à offrir un cadre agréable et propice au succès des jeux et à revoir ce cadre lors de notre rétrospective. Finalement c’est ce qui se passe chaque fois que l’on organise une fête entre amis avec l’idée de servir les autres avant tout. L’enjeu n’est que du plaisirs celui d’être ensemble, et peut être celui d’avoir une fête particulièrement réussie.

Cela s’approche d’une philosophie de management appelée « Servant Leadership »4. Bien qu’il n’existe pas de traduction française qui nous satisfasse, on parle parfois dans la communauté Agile de pyramide inversée. On y représente les joueurs (les faiseurs) comme au somment de la pyramide. Le livre « Les employés d’abord, les clients ensuite : Comment renverser les règles du management » de Vineet Nayar5 approfondi ce concept.

Contrôle subtil

The new new product development game indique aussi que l’Agilité nécessite un contrôle mais un ce contrôle subtil. Que signifie donc un contrôle subtil ?

Isaac Getz et Brian M.Carney Liberte & Cie de Brian M. Carney (Auteur), Isaac Getz (Auteur) eux parle dl’entreprises libérées6 . Ils nous donnent une des clés de ce contrôle subtil.

L’ouvrage basé sur l’expérience de quelques entreprises dont Favi7 Jean François Zobrist, patron mais aussi bricoleur a réfléchi au temps qu’il lui aurait fallu pour réparer une simple tondeuse à gazon dans sa propre entreprise comparé à celui qu’il venait de mettre chez lui. Nous sommes sûrs que vous trouverez un exemple similaire dans votre entreprise. Zobrist est arrivé à la conclusion d’une inefficacité chronique et structurelle de Favi . Il a donc ensuite entièrement simplifié la bureaucratie d’où le terme « libérer ». Quelque temps plus tard une femme de ménage a pris l’entière initiative d’aller chercher à l’aéroport un client important resté en rade. Etant la seule disponible, elle a juste pris les clés d’une voiture en libre service. L’étonnant est que dans n’importe quelle autre société on aurait blâmé la femme de ménage ou rappelé tel ou tel règlement bafoué. Dans le cas de Zobrist c’est normal.

En supprimant la bureaucratie, il a transformé une entreprise « comment » en entreprise « pourquoi ».

Dans le cas de Colibri, Alors que je demandais à O. Manager de l’innovation l’autorisation de coller des affichette sur les machines à café, Il m’a rappelé qu’il vaut mieux faire une petite bêtise que de se freiner l’autorisation. Ce fut pour moi un bel apprentissage et les affichettes furent collé.

Privilégier le dialogue entre pair pour obtenir de l’alignement.

Peut on parler d’auto organisation sans alignement ?

John Chambers PDG de Cisco disait en 1996 « If you are going to empower people and you have’nt team work, you’re dead »8

Donner du pouvoir au personnes est donc ok à condition que ces personnes collaborent. Il va de soit que John Chambers sous entend dans le sens du client.

Stephen Denning 9 explique en quoi le but satisfaire le client découle bien plus du dialogue entre pairs et non pas d’un alignement par les procédures, encore moins par une commande par le haut.

radical mngt

Cela révolutionne l’idée répandu que l’alignement vient du haut.

Choisir une exécution décentralisé supportée par une coordination centralisée.

Colibri n’a pas la vocation d’aller au delà de ces quelques principes. Mais nous savons que l’agilité à grande échelle ne se contente pas d’excellence technique de travail d’équipe, d’ouverture, d’alignement par le travail entre pair ou d’équipe auto organisé entièrement décentralisée. Il y a là matière à approfondir :

Une piste intéressante est pourtant de voir ce que nous avons à apprendre de l’art militaire. L’armée passe dans l’imaginaire collectif pour une organisation hyper centralisé ou l’obéissance aux ordres est la valeur suprême.

On pense par exemple à la seconde guerre mondial, à notre tristement célèbre ligne Maginot. C’était une défense techniquement efficace construite précisément là où il paraissait logique que les allemand nous attaquent. Évidemment les Allemand ont contourné cette ligne Maginot.

On serait donc loin donc d’une entreprise Agile idéale.

Les développements de produit comme les opération militaires sont planifiés à l’avance et peuvent mobiliser plusieurs milliers de personnes. Les armées modernes ont toute compris que suivre le plan n’est plus d’actualité dès les premières minute de l’opération.

En fait les militaires évitent juste l’idée simpliste que tout doit être centralisé ou décentralisé.

Donald Reinersten 10 en donne le résumé suivant :

l’exécution est décentralisé supporté par une coordination centralisée.

L’intérêt de la décentralisation:

D6: Principe inefficacité: inefficacité de la décentralisation coûte moins que l’intérêt d’avoir une réponse rapide.

Tout en fixant le cap :

D8: Principe de la Mission: Spécifier l’état d’arrivé, pourquoi l’on fait les choses, et le minimum de contraintes à suivre.

1 http://theleanstartup.com/ et ouvrage D’Eric Ries « The Lean Startup »

2http://en.wikipedia.org/wiki/Innovation_game et ouvrage de Luke Hogmann : « Innovation Games: Creating Breakthrough Products Through Collaborative Play »

3New Games Book Paperback – September 8, 1976 de New Games Foundation

6Liberte & Cie : http://liberteetcie.com/ et livre de Brian M. Carney Isaac Getz

8Eric Nee, « John Chambers » Upside , Juillet 1996

9Steve Denning : The Leader’s Guide to Radical Management: Reinventing the Workplace for the 21st Century : http://www.stevedenning.com/radical-management/default.aspx

10http://lpd2.com/the-principles-of-flow/ Donald Reinertsen Principles of Product Development Flow

Un tournant au 21 eme siècle ?

Si l’on en crois le philosophe M.Serre, l’homme s’est d’abord extérioriser les qualité de son squelette (silex taillés, leviers, etc.), puis de la force musculaire et thermique (machines motrices), enfin du système nerveux (informatique, réseau, numérique): « Le monde a tellement changé que les jeunes se doivent de tout réinventer » Cf petite poussette de Michel Serre Cette article est co écrit avec Fabien Bataille: voir son blog sur http://agile-lean-et-compagnie.com/

Colibri: Une séance type

Lors d’une séance des Colibris, l’objectif est que quelques  ( ici nous parlons d’une séance avec quatre Colibris) Colibris invitent d’autres à découvrir un sujet qui le/la passionne, puis de recueillir un maximum de retour. Nous veillons à ce que tout le monde soit le plus actif possible.

Un des principes de l’agilité stipule:

Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajouté

Comment mesure  ton le succès de la séance?

Nous visons tous ensemble le taux de recommandation ( ou Net Promoter Score) le plus élevée possible. En effet, cette mesure permet de mesurer notre capacité à créer de l’appétence envers notre initiative donc envers notre promotion de l’auto organisation. N’oublions pas que nos Colibris doivent être nombreux pour avoir une véritable influence sur l’entreprise:

http://www.clientaucoeur.com/2011/11/16/le-%C2%AB-net-promotor-score-%C2%BB-ou-nps-un-outil-de-mesure-indispensable-au-temps-des-reeaux-sociaux/

https://i1.wp.com/www.clientaucoeur.com/wp-content/uploads/2011/11/Graphe_NPS-anglais.jpg

Début de la séance, une vingtaine de Colibris arrivent dans un endroit sympathique où des tables, poufs, meubles et tableaux sont disposés de façon apparemment aléatoire. Dans l’entreprise on a tous un rôle des objectifs et un cadre défini. C’est en cela que nous nous sentons parfois comme de simples grenouilles qui fournissent leur part de travail pour que le système fonctionne. Pour changer de rôle, changer le cadre est conseillé.

C’est un des principes du manifeste Agile :

Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés.

Ensuite, un des Colibris commence à rythmer en demandant à ces grenouilles de faire des gestes étranges, comme par exemple, se lancer des pelotes de laines en se posant des questions bizarres. Le bruit monte, car, peu de gens le savent, le changement des batraciens en colibri demande de l’échauffement.

Ce Colibri animateur est le gardien et le catalyseur de cette énergie. C’est comme le rôle du Scrum-Master dans scrum qui est le cadre agile le plus employé de part le monde.

Dans cette séance, nos 4 colibris sont prêts à présenter chacun leur sujet qui les passionne (sur le même principe que ce présent ouvrage).

D’autres, tout aussi actifs, pratiquent l’écoute par petit groupe, car à la fin on inverse les rôles, et en utilisant des Lego®. Il s’agit, par cette construction, de vendre ce que l’on a retenu des présentations en insistant sur ce qui nous a enchanté.

Pas question de recréer des règles et cadres. Il s’agit d’une présentation libre. Tout y est permit pourvu que la loi et la bienséance soit respectée. Nous avons pu constater que nos actions tendent à restreindre ce cadre faute d’en connaitre les limites et qu’il est important de rappeler que tout ce qui n’est pas interdit est autorisé.

Nous nous fixons une seule contrainte spécifique: chaque présentation de fait dans un temps strictement minuté:

Cela reflète une pratique agile du time-box: l’idée est d’obtenir une efficacité record pour passer des idées nouvelles en un temps très court:

La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle.

C’est l’équipe auto-organisée qui fixe la durée. Nous avons commencer par 10 minutes, nous sommes maintenant à 2 minutes par présentation. L’équipe a ajouté d’autres contraintes comme celles d’éviter l’usage de PC, des diaporamas ou de télévision. Cela a vraiment apporté un plus dans le rythme la fluidité et la créativité des présentations.

Agile dit également:

À intervalles réguliers, l’équipe réfléchit aux moyens
de devenir plus efficace, puis règle et modifie son
comportement en conséquence.

Les Colibris finissent donc chaque séance par une rétrospective comme le font les équipes agile. Elle est comme le reste, facultative. Mais ici, personne ne songerait à partir sans donner un retour spontané, voire sans se porter volontaire pour préparer la prochaine session: Chacun amène son idée, les règles sont décidées et les thématiques choisies par cette équipe de volontaire:

Agile dirait:

Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d’équipes autoorganisées.

Quelle fréquence?

Avouons ici un manque de flexibilité ( voire d’agilité ). Nous sommes plutôt intransigeant sur la fréquence.

Agile dit:

Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles de quelques semaines à quelques mois et une préférence pour les plus courts.

En ces temps difficiles, il est plutôt mal vu de passer trop de temps à des activités qui ne sont pas forcément vu comme créatrice de valeur au sens du client traditionnel celui qui paient en l’échange de produit ou de service. Il est donc important de planifier à l’avance les dates des séances.

D’autres part la répétition permet la création d’une certaine routine. les Colibris visent un rythme naturel.  Pas d’invention ici, comme les Marins ou les agriculteurs, les Colibris suivent un rythme lunaire en y retirant juste les périodes de vacances. Nous aurions tout aussi bien pu suivre les saisons mais quelqu’un qui a lu la légende amérindienne a dit justement que le colibri qui espérait seul éteindre l’incendie de foret était dans la lune !

Quelle a été le contenu pour Colibri?

Agile dit:

Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement.

Évidemment dans notre cas on ne parle pas ou peu de logiciel. Voici une liste forcément non exhaustive

S et B nous ont parler de théâtre@work ou comment utiliser les techniques du théatre pour rendre nos présentations plus vivantes ou dans nos facilitations.

A. nous a présenté objets connectés, puis nous a fourni des chronomètres intelligents pour nos  séance suivantes

F. nous a fait faire des tours Eiffel en chamallow beaucoup plus haute que le jeux sérieux du  « marshmallow challenge « en nous expliquant comment les enfants battent les adultes dès lors qu’il s’agit d’inventer un produit et non des règles . http://efficacite-performance.org/innover/le-marshmallow-challenge-pourquoi-les-enfants-battent-les-adultes

F. Nous a aussi parlé d’Holacratie®, ( reference nécessaire )

JB a parlé des « Sept habitudes des gens efficaces »: http://fr.wikipedia.org/wiki/Les_Sept_Habitudes_des_gens_efficaces l’événement a même eut une suite, Colibri faisant des émules.

On a aussi eu des coding goûter ou comment faire coder nos chere bambin avec parfois des codes bien mieux ficeler que celui que nous autres adultes ferions.

De la ludification à la maison ou comment utiliser les techniques du jeux pour instaurer de la discipline ou de l’attention sur des tâches (On pourra se refèrrer à un des principes agile Une attention continue à l’excellence technique et à une bonne conception renforce l’Agilité.)

Et des « New Games ». Ce qui s’est passé  avec les « New Games » est encore plus fidéle au principe de Sérendipité  qui lit le contenant, Colibri, au contenu. On a vu l’habitude d’utiliser le contenu pour enrichir Colibri. Ici on a même découvert de façon inattendu que nous n’avons en fait rien inventer du tout et que l’on est juste sur un mécanisme universel:

« New Games » est un mouvement qui a démarré fin des années 1960s. Il englobe un certain nombre de philosophies qui remirent en cause beaucoup de vieilles traditions sur les jeux:

  • Jouer et faire des activités physiques sont aussi importants pour les adultes que pour les enfants.
  • La compétition et la coopération doivent coexister; même si gagner ou perdre n’est pas important.  Qui nierait qu’il y a dans la compétition une réelle émulation bien qu’à outrance elle tend à optimiser des parties d’un système et non son ensemble.
  • Personne ne doit être laissé de côté, éliminé, ou incapable de jouer.
  • Les jeux s’adaptent au besoin ( ce qui fait le fond de commerce de nos Team Building)
  • Jouer doit demander le moins possible de matériel.
  • Les règles doivent être simples ( à en mourir disaient ils) et plaisantes.

La phrase qui résume le mieux cette philosophie, « Play Fair Play Hard nobobody Hurts » « Eclatez vous, jouez franc jeu, tant que personne n’est blessé. »

Ces jeux ont d’abord servi pour manifester en Californie contre la guerre du Vietnam. Plus tard  ils ont été réutilisé pour combattre l’obésité. Ils visaient alors à réduire le déficit de la sécurité sociale.  Tout cela nous a paru à la fois si actuel et si puissant.

http://www.amazon.com/Games-Book-Play-Hard-Nobody/dp/B0013G1NH4

http://jergames.blogspot.com/2008/02/history-of-new-games-foundation.html

 

Cette article est co écrit avec Fabien Bataille: voir son blog sur http://agile-lean-et-compagnie.com/

Préparation de rupture douce No3 sur Colibri: une expérience sur intelligence collective et l’auto organisation

Il paraîtrait que depuis quelques mois, en terre d’Hurepoix, au sud de Lutèce, à chaque pleine lune, des grenouilles se métamorphosent en Colibris. Selon la légende amérindienne, lors d’un immense incendie, seul le courageux colibri versait consciencieusement de l’eau avec son bec pour éteindre le feu.

Nos Colibris ne savent pas qui a mis le feu, mais au fond d’eux même, ils savent que chaque fois qu’il y a le feu dans leur entreprise, des pompiers venu de l’extérieur l’éteignent à renfort de plan de sauvegarde de l’emploi. A chaque, fois l’espace habitable s’appauvrit et l’entreprise,comme une foret non entretenu, prend feu encore plus vite.

Changer c’est casser ce cercle d’une manière ou d’une autre, même si cela est insignifiant comme dans ce colibri de la légende amérindienne. L’important c’est de contribuer: Les Colibris du Hurepoix seront sans doute un jour suffisamment nombreux pour éviter les départs de feux.

Nos Colibris sont des faiseurs et souffrent que les décisions qui affectent leur manière de travailler sont prises par d’autres.

En faisant entrer le jeu dans l’entreprise, en puisant sur des idées extérieures, en amenant leur passions et leur talent cachés, nos colibris s’auto-organisent. Déjà des réseaux se tissent et cela redonne du sens aux relations humaines. Le réseau Colibri est reconnu par les dirigeants qui ont compris l’importance de laisser les faiseurs décider de comment il font les choses.

Références:

1. « Osons Jouer », Alexandre Boutin, Rupture Douce Saison 02 ;

2. « Facilitation Ludinovante », Laurent Sarrazin Rupture Douce Saison 02 ;

3. « Mener sa vie comme un projet et vice versa », qui ?, Rupture Douce Saison 03 ;

4. Agile at Home or Our Agile way of life