Et si l’on parlait d’équipe virtuelle

L’équipe co-localisée est dans le principe et les valeurs du manifeste Agile:  « Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils »  et « La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l’équipe de développement et à l’intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face. »

Donc, quand cela n’est pas possible, doit on pour autant renoncer à Agile et revenir au passage de relais à base de documentation un contrôle centralisé, truffé de métrique pour limiter la casse, et attendre le Big Bang final ?

Fort heureusement non, ce papier nous donne quelques clés:

http://playprelude.com/V2/wp-content/uploads/2013/11/White-Paper-Virtual-Teams-Creating-Trust-Creatively-.pdf

Voici un résumé:

Pourquoi a t on de plus en plus d’équipe virtuelle?

Johan Chambers CEO de Cisco estime que 1,3 milliard de travailleurs feront partie d’équipes virtuelles dans le monde. Le PDG de Cisco, ajoute : « les équipes virtuelles vont globalement transformer chaque gouvernement et entreprise dans le monde. Toute entreprise qui ne suit pas ne survivra pas ».


Ce développement mondial a été facilité par une convergence de facteurs:

– entreprises (fusions massives, rachats, partenariats)
– économiques (récession mondiale),
– technologiques (plates-formes de collaboration basées sur du cloud peu coûteux)
– l’environnemental (réchauffement climatique).

Les équipes virtuelles offrent des avantages très attrayants, y compris: les frais de déplacement réduits, réduction de l’empreinte carbone, proximité du client.

LE DÉFI:
Cependant, il y a un fossé immense entre les attentes de la direction et les résultats réels. Dans une étude mondiale , 27% des équipes virtuelles ont été jugés non optimum.  Une autre étude portant sur 70 équipes virtuelles a révélé que seulement 18% de ces équipes virtuelles d’affaires sont vu comme un succès. L’Essentielle soit 80% des équipes virtuelles sont bien inférieures à la performance attendue: Le coût financier est énorme en terme de perte de productivité , de respect des délais , de démotivation , et du manque d’innovation induit.

Il y a plusieurs causes connexes: manque de formation en leadership d’équipe virtuel , dissonance interpersonnelle et culturelle , et contraintes technologiques:  Sans surprise, 19  dirigeants sur 20 disent qu’ils ont éprouvé des difficultés avec la gestion d’équipes virtuelles. En dehors des contraintes technologiques , par exemple la disponibilité partielle d’Internet,  ils citent les différences de fuseau horaire (par exemple 15 heures entre Tokyo et Winnipeg) . Cependant , le plus grand défi provient d’une mauvaise communication humaine et de nombreux malentendus tant interpersonnels que culturels . Comme établi par de nombreuses études, le travail d’équipe virtuelle est bien plus difficile à initier. Par exemple : • 81 % des employés disent qu’une mauvaise communication est la cause de l’échec inter-équipes • 68 % des employés ayant expérimenté le travail en équipes virtuelles ont connu des dysfonctionnement. • Moins de 33% des entreprises offrent un cadre de formation adéquate…


Les équipes virtuelles ont en fait, tous les défis des équipes traditionnelles, mais pratiquement aucun des avantages . En outre , l’expérience de l’équipe virtuelle est plutôt accélérée compte tenu de la courte durée de la plupart des projets . Par exemple , les stades (1965 Bruce Tuckman) de formation et de lancement d’équipe ont tendance à se produire maintenant simultanément en équipe virtuelle alors qu’il est admit qu’elles sont importantes pour une équipe co localisée.

Cette recherche montre en outre que de nombreuses organisations réutilisent les mêmes lignes directrices et meilleures pratiques que pour leurs équipes co-localisées et estime que cela suffit . Évidemment , rien ne fonctionne  aussi simplement . Les équipes virtuelles et les équipes co-localisé sont aussi différentes que des pommes et des oranges. Les dirigeants qui le reconnaissent sont ceux dont les équipes réussissent le mieux ….

Malgré le lien étroit entre la formation et la performance de l’équipe virtuelle, de nombreuses organisations ne font pas cet investissement . Un autre mauvaise pratique est de choisir les membres de l’équipe basée uniquement sur leurs compétences techniques sans tenir compte des attributs clés tels que leurs compétences interpersonnelles .

Pire, des recherches antérieures indiquent qu’une culture de collaboration affecte la façon dont les membres de l’équipe interagissent et travaillent ensemble, et que cela empêche la créativité de l’équipe. Cette étude explore un des fondement de la créativité de l’équipe, à savoir, l’intelligence émotionnelle … L’intelligence émotionnelle favorise la confiance de l’équipe. A son tour, la confiance favorise une culture de collaboration ce qui améliore la créativité de l’équipe.

___________

Cela confirme donc les principes du manifeste Agile. Ce qui suit n’est donc qu’un contournement parfois nécessaire de ces principes tout en respectant les valeurs qui sont derrières ces principes, notamment la confiance et l’engagement collectifs.

Que faire si l’on ne peux pas avoir une équipé co-localisé?

Nemiro (2004) a identifié onze compétences pour le travail en équipe virtuelle efficace. La plupart sont liées à l’intelligence sociale et émotionnelle:

Travailler sur une prise de conscience de soi-même et la façon dont vous interagissez avec les autres;
• Développer et pratiquer les compétences qui améliorent la communication;
• Renforcer la capacité de communiquer efficacement à travers les cultures;
• Résoudre les conflits efficacement malgrès l’eloignement physique voire linguistique et culturelle.
• Renforcer des compétences en résolution de problèmes et prise de décision
Gérer le stress parce que les horaires de travail virtuels sont souvent 24/7;
• Améliorer la gestion du temps et des compétences de productivité personnelle; ( Work in Process par exemple)
• Développer les compétence d’encadrement les connaissances des mécanismes de la motivation (Cf Dan Pink) et l’autonomie;
• Utiliser les compétences de réseaux (politiques) pour développer les idées;
• Améliorer la gestion des connaissances, la collecte de données, et l’accès à l’information sur les compétences; et
Développer des moyens de promouvoir les carrières des personne évoluant en équipes virtuelles.

Outils: une des conclusions de ce rapport est que les équipes virtuelles n’utilisent pas ou peu d’outils type ice breaker. Voici quelques suggestions:

http://thevirtualleader.wordpress.com/2013/01/15/ice-breakers-for-virtual-teams/

Annexe: the third wave Of Virtuak Work by Tammy Johns and Lynda Gratton, Harvard Business Review: http://hbr.org/2013/01/the-third-wave-of-virtual-work/

 

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