Twingo : un exemple d’entrepreneuriat interne à l’origine d’un succès improbable .

J’aime bien les projets qui n’auraient pas du exister car il réussissent mieux que les autres à créer la dynamique d’équipe et donc contribuent plus que la moyenne au succès de l’entreprise. Cela illustre parfaitement le builtin instability du new new product development game 1986 Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka.

J’ai pu vivre de nombreux exemples à titre personnel, mais je tiens à démarrer ce blog par une histoire classique qui m’a personnellement inspiré (jusqu’à devenir Project Manager Professional en 2000). Même si tout ne colle pas avec l’agilité, je vous laisse constater que les écarts y sont faibles.

Voici l’histoire,

En 1987, Patrick le Quément entre à la tête du Design Industriel de la marque Renault et ressort le dernier projet de petite voiture, la W60, qui avait été enterré avant son arrivée. Le projet est sous la tutelle d’Yves Dubreil:

Yves Dubreil s’estime différent de l’esprit de corps lié à l’hyper spécialisation où était l’entreprise automobile . Ce véhicule (maintenant nommé X06) se développe pendant quatre ans. Pour finalement aboutir, en 1992, à une voiture audacieuse: déclinée en une seule carrosserie 3 portes et ne disposant d’aucune option, la Twingo.

En juin 2002, la Twingo fête son deux millionième exemplaire. Toutes versions confondues, la Twingo se serait vendue à ce jour à près de 2,4 millions d’exemplaires. C’est un succès indéniable

La nouveauté à l’époque était grande :

  1. En créant un esprit commando d’une équipe pluri-disciplinaire consciente du défi. Cela est lié à ce que le new new product development game appelle builtin instability. Ce qui important ici est que cette équipe va physiquement suivre le projet, et donc sortir de sa zone de confort. On est bien ici dans le challenge the statu quo.
  2. En créant un esprit de responsabilisation par une transparence complète des enjeux mais aussi un système de contrats: le terme de contrat peut évidemment choquer par sa rupture avec l’un des principes agile, mais en fat il sous-tend l’idée de forcer les intervenants a être redevable et à s’expliquer en cas de dérive, (ce que vous attendez entre team member). Ce dialogue, clé de voute de ce que les anglo saxon appellent l’accountability (*) a été adapté à la culture française: je cite, « quand quelqu’un me dit « je ne peux pas tenir les délai », s’il est crucial qu’il les tienne, je lui demande de réfléchir comme si j’étais M.Levy ( Alors PDG de Renault) « j’essayerai de voir comment faire et je luis demanderai s’il peux me donner les moyens ?» je demande « dites moi ce dont avez besoin et je débrouille ».
  3. En utilisant le language par des objets physiques pour simplifier la communication et obtenir l’engagement: le gemba « là où se trouve la réalité » « Je n’ai que 200F pour le chauffage, Que pouvez vous me proposer? » dit il en montrant simplement  un billet de 200F.

Référence:

1.l’auto qui n’existait pas ; http://www.amazon.fr/LAuto-qui-nexistait-pas-transformation/dp/2100485725

2. 5 dysfunction of a team (Patrick Lencioni) : http://www.amazon.com/Five-Dysfunctions-Team-Large-Print/dp/0470580461

3. new new product development game (**) Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka: http://mis.postech.ac.kr/class/MEIE780_AdvMIS/paper/part3/32_The%20new%20product%20development%20game.pdf

VA061291.pdf

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