Twingo : un exemple d’entrepreneuriat interne à l’origine d’un succès improbable .

J’aime bien les projets qui n’auraient pas du exister car il réussissent mieux que les autres à créer la dynamique d’équipe et donc contribuent plus que la moyenne au succès de l’entreprise. Cela illustre parfaitement le builtin instability du new new product development game 1986 Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka.

J’ai pu vivre de nombreux exemples à titre personnel, mais je tiens à démarrer ce blog par une histoire classique qui m’a personnellement inspiré (jusqu’à devenir Project Manager Professional en 2000). Même si tout ne colle pas avec l’agilité, je vous laisse constater que les écarts y sont faibles.

Voici l’histoire,

En 1987, Patrick le Quément entre à la tête du Design Industriel de la marque Renault et ressort le dernier projet de petite voiture, la W60, qui avait été enterré avant son arrivée. Le projet est sous la tutelle d’Yves Dubreil:

Yves Dubreil s’estime différent de l’esprit de corps lié à l’hyper spécialisation où était l’entreprise automobile . Ce véhicule (maintenant nommé X06) se développe pendant quatre ans. Pour finalement aboutir, en 1992, à une voiture audacieuse: déclinée en une seule carrosserie 3 portes et ne disposant d’aucune option, la Twingo.

En juin 2002, la Twingo fête son deux millionième exemplaire. Toutes versions confondues, la Twingo se serait vendue à ce jour à près de 2,4 millions d’exemplaires. C’est un succès indéniable

La nouveauté à l’époque était grande :

  1. En créant un esprit commando d’une équipe pluri-disciplinaire consciente du défi. Cela est lié à ce que le new new product development game appelle builtin instability. Ce qui important ici est que cette équipe va physiquement suivre le projet, et donc sortir de sa zone de confort. On est bien ici dans le challenge the statu quo.
  2. En créant un esprit de responsabilisation par une transparence complète des enjeux mais aussi un système de contrats: le terme de contrat peut évidemment choquer par sa rupture avec l’un des principes agile, mais en fat il sous-tend l’idée de forcer les intervenants a être redevable et à s’expliquer en cas de dérive, (ce que vous attendez entre team member). Ce dialogue, clé de voute de ce que les anglo saxon appellent l’accountability (*) a été adapté à la culture française: je cite, « quand quelqu’un me dit « je ne peux pas tenir les délai », s’il est crucial qu’il les tienne, je lui demande de réfléchir comme si j’étais M.Levy ( Alors PDG de Renault) « j’essayerai de voir comment faire et je luis demanderai s’il peux me donner les moyens ?» je demande « dites moi ce dont avez besoin et je débrouille ».
  3. En utilisant le language par des objets physiques pour simplifier la communication et obtenir l’engagement: le gemba « là où se trouve la réalité » « Je n’ai que 200F pour le chauffage, Que pouvez vous me proposer? » dit il en montrant simplement  un billet de 200F.

Référence:

1.l’auto qui n’existait pas ; http://www.amazon.fr/LAuto-qui-nexistait-pas-transformation/dp/2100485725

2. 5 dysfunction of a team (Patrick Lencioni) : http://www.amazon.com/Five-Dysfunctions-Team-Large-Print/dp/0470580461

3. new new product development game (**) Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka: http://mis.postech.ac.kr/class/MEIE780_AdvMIS/paper/part3/32_The%20new%20product%20development%20game.pdf

VA061291.pdf

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La qualité

1) Qu’entends-t-on par qualité : le qualité est tout ce qui permet la satisfaction client de façon durable.

Si tout le monde s’accorde sur le fait qu’un client satisfait définit la qualité externe, il apparait pourtant que la seconde partie « de façon durable » est omise:

Cela n’a pas de rapport avec la vie du produit: Un lanceur de satellite n’a pas besoin de fonctionner pendant plusieurs années (sauf éventuellement s’il a des parties récupérables), cependant reproduire des lancements réussis supposent une démarche de qualité dite globale TQM, 6 sigma… etc..

Malheureusement, la qualité interne a le défaut d’être invisible de vos clients: Au final, vos couts explosent du fait de l’accumulation de la dette techniques. Cela se traduira par un tel ralentissement que vos clients seront à terme insatisfait et vous perdrez vos sources de revenue.

C’est la limite du management de projet: le fait qu’un projet se focalise sur un objectif de fin de projet qui rarement contient des critères de qualité interne alors que ceux ci sont fondamentaux.

2 )La qualité est avant tout une question de décisionnaire: celui qui décide des arbitrages doit avoir une grande cohérence. Le double discours n’est pas du pragmatisme c’est du suicide. L’image que j’aime prendre est Ulysse qui se fait attacher au mat pour résister à l’appel des sirènes, un leader qui veux instaurer de la qualité va devoir avoir un très fort courage et résister au sirène qui le pousse vers la surcharge, la dette technique. La dérive peut être insidieuse et parti de chose insignifiante :

Voici l’histoire d’un grand leader que j’admire que j’appellerai john . John représente le business et il félicite la R&D pour le travail fait en temps, en heure et en qualité;

Cela fait, il ajoute juste que la R&D doit maintenant apprendre à prendre des risques pour offrir plus de contenu. Le messages était clair et en tant que membre de la R&D j’ai perçu son message comme, nous allons capitaliser sur la qualité, l’ancrer dans notre ADN, et ainsi nous allons pouvoir donner quelque % de plus de fonctionnalité (celle qui offre le plus de valeur évidemment). Cela a pourtant été suffisant pour entrainer un mouvement de fond qui aurait, si non stoppé à temps, ruiné et qualité et au final contenu.

Agile permet d’agir sur le contenu à date et budget constant dans le but de maximiser la valeur, mais à condition que cette obsession de la qualité soient présentes à tout les niveaux. Sinon vous aurez la catastrophe que vous auriez eu avec tout autre approche.

Je tiens à cette précision car si certain ont inventé le Craftmanship qui reprend les principe de l’agilité en ajoutant qu’on ne fait pas de la m…. c’est bien qu’il semble exister cette ambiguïté.